La grande question est : quel prix pourrais-je avoir pour mon entreprise?
Il y a deux réponses à cette question. Celle du propriétaire qui pense qu’elle vaut tant d’argent. Et c’est normal avec tous les sacrifices réalisés depuis bien des années, il faut compenser. Et les acheteurs, qui voient l’entreprise comme elle parait actuellement et comparés à d’autres entreprises aussi à la recherche d’acheteurs.
La réponse qu’il faut trouver, c’est que vaut mon entreprise pour tel type d’acheteur. C’est ce qui pourrait vous permettre d’obtenir le plus d’argent et même plus que vous croyez.
Par exemple; un terrain de golf de Charny s’est vendu pour 18,1 M$ soit 5 fois plus que la valeur du terrain. L’acheteur est Microsoft et ils y construiront un centre de données informatiques. https://www.golfcanada.ca/fr/articles/cest-microsoft-bill-gates-qui-a-achete-le-golf-charny/
On s’entend que cette situation est exceptionnelle, mais elle est réelle. L’autre aspect à considérer c’est votre préparation à la vente. Il faut rendre l’entreprise attrayante. L’acheteur veut une entreprise qui peut générer des revenus constants et une rentabilité plus certaine.
Quelles pratiques d’affaires pourriez-vous améliorer pour montrer la viabilité de votre organisation?
Les bonnes pratiques d’affaires en RH, votre marque employeur pourrait faciliter le recrutement et la rétention des employés.
Possédez-vous les logiciels reconnus pour leur performance dans votre secteur industriel? Utilisez-vous leurs dernières versions?
Avez-vous entrepris le virage numérique pour rendre votre entreprise plus efficiente?
Avez-vous signé des contrats à long terme avec vos meilleurs clients?
Les conseils précédents s’appliquent aussi lorsque vous êtes en position d’acheteur.
On suggère de monter une liste de critères lorsque vous évaluez l’entreprise et on propose quatre catégories de sujets : La gestion, la relève, l’intégration et les clients. Voici une liste de critères à utiliser dans votre évaluation d’une entreprise à acheter.
La gestion
⇒ Les ratios financiers de rentabilité et ceux de l’endettement
⇒ Une analyse comparative des ratios de l’industrie
⇒ Connaissance du prix de revient des produits
⇒ Planification annuelle, budgets et suivis
⇒ Application des bonnes pratiques en gestion des RH
⇒ Un système ‘’lean’’ de la production ou prestation de services est-il en place?
⇒ Des certifications qualité de production ou prestation sont émise
⇒ Des rencontres de gestionnaires fréquentes et structurées
⇒ Les outils numériques de gestion (logiciels, bureautique, E-commerce.)
⇒ Une position commerciale enviable (réputation, leader de l’industrie)
⇒ L’utilisation fréquente de consultants externes qui ont fait des diagnostics organisationnels
⇒ Un programme d’amélioration continue
⇒ Qualité des installations physiques
⇒ Type de bail, si requis
⇒ Réparations et modifications à faire aux immeubles
⇒ Âge des équipements
⇒ Poursuite judiciaire en cours
La relève
⇒ Âge moyen du personnel
⇒ Années d’expérience dans l’entreprise
⇒ Taux de rotation des employés
⇒ Promotions passées de certains employés
⇒ Nombre d’employés clés
⇒ Compétence des gestionnaires
⇒ Expérience des gestionnaires
⇒ Personnes qui pourraient assurer la direction
L’intégration
⇒ Économies à faire en intégrant l’entreprise
⇒ Nombre de clients additionnels
⇒ Revenus additionnels complémentaires
⇒ Revenus que vous pourriez perdre
⇒ Synergies à réaliser
⇒ Clients similaires à servir
⇒ Contribution à une intégration verticale
⇒ Avantage concurrentiel que cela donnerait
⇒ Dettes et actifs actuels
⇒ Achat d’actions ou achats d’actifs
Les clients
⇒ Qualité de la relation actuelle avec les clients
⇒ Fidélité des clients actuels
⇒ Dépendance envers des clients (maximum 10% des revenus/client)
⇒ Nombre de clients actifs et inactifs
⇒ Nombre de nouveaux clients à acquérir
⇒ Nombre de clients que vous servez déjà
⇒ Nombre et valeurs des clients que vous pourriez perdre
